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終結科層制就可以走出管理的困境嗎?(上篇)

作者:丁國良來源:正略人力智庫 日期:2018年12月27日 16:47

就在一個月前,《哈佛商業評論》將全球知名戰略大師、MLab管理實驗室的創立者加里·哈默的最新文章《科層制的終結(The End of Bureaucracy)》錄為封面,該文章以海爾“人單合一”模式下的物聯網轉型為研究案例,從七個方面講述了海爾如何以“人單合一”模式顛覆傳統的科層制度。

 

事實上,管理學界和企業管理者們對科層制的批判由來已久,同時對新的組織模式的探索與實踐也從未間斷,這卻是第一次由全球知名學者在國際一流管理雜志上明確且果斷地喊出“終結”科層制的口號。

 

但是,對于多數企業而言,終結了科層制就可以走出管理的困境嗎?科層制究竟是“犯了什么罪”才被如此唾棄?如若終結科層制,那企業的組織模式將走向何方?對企業而言,即便是偉大如海爾,也已經用了十三年的時間來探索“人單合一”模式,其他企業可以輕易從科層制轉型嗎?要回答這些問題,我們首先得搞清楚科層制的前世今生。

 

科層制最早是由德國著名社會學家、政治學家馬克斯•韋伯提出,他在《社會組織和經濟組織理論》中所闡述的官僚組織理論(也稱為“行政組織理論”)為社會發展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制,也就是我們現在所說的科層制(金字塔型組織模式)。時至今日,科層制作為一種成熟的組織模式,依然被廣泛應用于政府、軍隊、企業等各類組織。雖然韋伯并不是一名管理學家,但卻被譽為“組織理論之父”,可見官僚組織理論和科層制對后世影響之深遠。

 

韋伯提出科層制的社會背景正是德國從小規模世襲管理到大規模專業管理轉變的關鍵時期,而在同一時期的大洋彼岸,“科學管理之父”弗雷德里克·泰勒立足于美國工業化進程中資源浪費嚴重、勞動生產率低下的事實,提出了專業分工、科學化、標準化、最優化的科學管理思想,并在企業界掀起了以提高勞動生產率為核心的科學管理實踐風暴,影響遍及全球。

 

 

同樣在工業化大規模專業管理的經濟背景之下,同樣是追求“效率”,韋伯是從“組織的效率”出發,找尋影響組織效率的關鍵因素,他發現合法的權力是決定組織管理的核心,提出了理性設計的四個原則:權力、職位、非個人性、法律。

 

韋伯認為理想的組織應以合理合法的權力為基礎,如果能夠理性地分配權力,用法律的手段明確權力,組織結構就是最有效的。這些思想在今天看來理所當然,但在那個時代是對以個人權威至上為導向的社會理念的巨大沖擊。

 

科層制在兩個方面優越于其他類型的組織,一是較高的效率,二是可應用的范圍,這種組織模式能夠應用在所有類型的行政工作中。正如韋伯自己所指出的,純粹官僚型的行政組織從純技術的角度看,可獲得最高的效率。但科層制帶來的組織效率建立在嚴格的勞動分工和等級制度之上,以橫向的部門界限和縱向的等級秩序為主要特點,最直接的弊端是“部門墻”會導致各個部門之間橫向協作困難,而“隔熱層”使上下級溝通不暢,任務落實不下去、信息傳遞不上來。另外,知名管理學者穆勝還認為,部門墻和隔熱層把企業分成了若干“小方格”,員工在自己的小方格里把工作內容縮減到極致,抓權卸責、攬功推過成為常態,讓企業呈現出“大企業病”,效率低下、內耗嚴重,并且缺乏創新。

 

 

組織最為根本的功能是提高效率,所以如何獲得組織效率是管理必須回答的問題。韋伯提出科層制的初衷是為了提升組織效率,可為什么科層制發展到今天卻成為組織效率提升的藩籬?筆者認為,最根本的原因在于忽視了“人的效率”:

 

第一,科層制的“原罪”。泰勒是一位從工廠基層崗位走出來的管理者、管理學家,他提出的科學管理原理考慮到了勞資雙方的利益;而韋伯是一位在大學里教書的社會學家,猶如一位冷眼看世界的旁觀者,他對組織效率的觀察與判斷顯然是客觀而精準的,但官僚組織理論忽視了“人的價值”,把組織變成了等級分明、秩序井然的機器,把組織中的人變成了機器上的螺絲釘,而這成為科層制的“原罪”。組織中的人失去了效率,組織的效率又從何談起呢?

 

第二,時代的變遷。科層制的組織模式適用于相對穩定的社會與經濟環境,而現在是移動互聯時代,是技術創新的時代,陳春花、楊國安等知名管理學者都認為這個時代的特點是VUCA(V-volatility易變性,U-uncertainty不確定性,C-complexity復雜性,A-ambiguity模糊性)。變化才是永恒,不確定性才是客觀規律,復雜和模糊才是真正的現實存在。決策層層下達、信息層層上傳的科層制組織模式已經跟不上市場和商業格局的變化。

 

第三,工作性質的改變。科層制是隨著大規模專業分工的經濟背景而產生的,要求工作內容和性質必須能夠標準化,這也是為什么科層制雖然存在種種缺點,卻依然被應用于政府、軍隊和傳統制造業企業中。首先是這些組織中的工作性質與一百多年前相比并沒有發生太大的變化,工作的常態是上級發出指令、下級執行,工作任務相對具體而單一。其次是這些組織都采取了一些補充性的管理措施來盡量提高人的效率,進而保證組織的效率。比如政府會設置紀檢監察部門,軍隊有政委,制造企業中有質量管理部門等等。

 

科層制還存在一定的適用范圍是不可否認的事實,但在所有市場化企業特別是互聯網企業中,工作的性質已經發生了根本的變化。彼得·德魯克早在1959年就提出了“知識工作者”的概念,并預言這個群體將成為未來新型社會的主導群體。

 

德魯克認為要提高體力工作者的生產率,只需告訴他如何做事,而知識工作者的工作難以監督,其效率的提高取決于自我管理和態度的改變。伴隨著移動互聯和VUCA時代的到來,鼓勵創新、激活個體成為每一個市場化企業必須面臨的問題,只有充分發揮人的價值、提高人的效率,才能提升組織整體的效率。

 

 

然而,提高人的效率和組織效率一定要通過終結科層制來實現嗎?對于多數企業而言,終結科層制就可以走出當前管理所面臨的困境嗎?請繼續關注正略人力智庫【原創——管理理念系列】文章:《終結科層制就可以走出管理的困境嗎?(下篇)》

所屬類別: 原創文章

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